Skicklig inkompetens fräter på förändringsförmågan

Exemplet handlar om en ledningsgrupp inom socialtjänsten, men det finns exempel inom stora privata företag och även små familjestyrda verksamheter.

Sociala beteenden finns där människor finns, förstås ;-).

Här träffade jag en ledningsgrupp inom socialtjänsten på en kommun. De hade arbetat tillsammans flera år men upplevde sig ha fastnat som grupp och hittade varken energi eller framåtanda.

Analysen som gjordes av ledningsgruppen var att de socialt ej fungerade så bra tillsammans.

Beteendevetenskap och psykologi var ju ett område de behärskade och därför kanske det låg naturligt att söka en lösning inom ett område de själva behärskade.

Men när jag satt där och lyssnade och började ställa frågor kopplat till vad de ville åstadkomma tillsammans, hur de valt att mäta och följa upp sin verksamhet och så vidare, upptäcker jag att det man talade om som mål, ofta var aktiviteter eller möjligen i ord beskrivna positioner man ville uppnå, men sällan eller aldrig några konkreta siffror.

Vi kom överens om att prova på att tydliggöra var vi ville stå om 3 år och bröt ner detta till vad som skulle göras de närmaste månaderna.

Mätområden identifierades kopplat till önskade prestationer men mål sattes inte. Resonemanget var att vi börjar med att förstå hur det går samt hur våra olika förbättringsområden påverkar våra mätområden.

När vi förstått vad vi gör som påverkar mätområden, kan vi börja sätta mål i syfte att glädjas åt och lära av framgångar och motgångar.

Varje chef coachades i att ta fram sina utvecklingsplaner och redovisade status i våra uppföljningsmöten.

Uppföljningsmöten med handlingsplan som endast innehåll vad som skulle komma på plats till nästa möte, genomfördes med stöd av mig som extern konsult. Det gjorde att vi även kunde följa vår framdrift löpande.

Efter bara några möten blev det tydligt att en av cheferna hade tydliga utmaningar i sin kultur i sin organisation och även i sin egen förmåga att hantera mellanmänskliga relationer i kombination med att förstå viktiga strukturer för att åstadkomma de önskade prestationerna.

Detta innebar höga sjukskrivningar i dennes verksamhet vilket gjorde att andra fick låna ut sin personal, något som i sin tur ansträngde fler enheter.

Den faktabaserade bilden och uppföljningen, med mig som handledande och faciliterande stöd i rummet, gjorde att fakta låg som underlag för att diskutera kompetenser, sociala effekter och även relationerna i ledningsgruppen.

Ledningsgruppen var överens om vilka värden man ville skapa med sin verksamhet och framdriften var låg, kunde man beskriva orsaker såväl i det vardagliga arbetet som i relationerna mellan ledare och medarbetare samt varandra.

Tack vare sin sociala utbildning, fanns ord att använda och förståelse för vikten av dessa samtal. Även om de hade ett värde av få stöd i dessa samtal från mig som katalysator.

Förändringar gjordes i ledningsgruppens sammansättning och jag lämnade dem i ett läge med en stabil framdrift mot de uppsatta målen.