Förändringsförmåga har sin grund i “Fritt område”

Jag stod framför en grupp med 18 bilmekaniker på en Mercedes anläggning någonstans i Sverige.

De fattade inte vad jag som konsult yrade om när vi pratade kring ett ”fritt område” och därmed ett eget ansvar att utveckla sin del i verksamheten. Detta trots att jag ständigt försökte återkomma till att ingen förstod bättre än dem hur man skulle kunna effektivisera deras vardagsarbetet.

Det var ett sådant där läge när man som konsult kan tänka att nu har jag gjort bort mig totalt och kan förstå om uppdragsgivaren slänger ut mig efter idag.

Men som det ofta är, så finns det enstaka personer i rummet som förstår. Jag kunde se hur det liksom spred sig ett litet fundersamt leende i ett ansikte i mängden av relativt tomma blickar.

”Vi hade en tavla som vi skrev upp förbättringar på, hos min förra arbetsgivare”, påpekade mekanikern i fråga.

Det ledde oss in på en mer konkret och vardagsnära dialog kring områden de tagit ansvar för att förbättra.

18 mekaniker var lika med 18 olika yrkesresor fram till idag och jag skapade tre kolumner som vi började dokumentera i.

Längst till vänster med rubriken ”Kännetecknande för en dålig verkstad” i mitten ”Kännetecken för en normal verkstad” och till höger ”Kännetecken för den välfungerande verkstad vi skulle vilja jobba i”.

Längst ner i den vänstra och mitten kolumnen skrev vi även upp sådant som fungerade bra, vilket vi kunde flytta in i högerkolumnen.

Vi utkristalliserade önskade utvecklingsområden, prioriterade dem och genom att definiera önskade lägen när vi var i mål, kunde vi även besluta oss om mätområden.

Längst till vänster med rubriken ”Kännetecknande för en dålig verkstad” i mitten ”Kännetecken för en normal verkstad” och till höger ”Kännetecken för den välfungerande verkstad vi skulle vilja jobba i”.

Längst ner i den vänstra och mitten kolumnen skrev vi även upp sådant som fungerade bra, vilket vi kunde flytta in i högerkolumnen.

Vi utkristalliserade önskade utvecklingsområden, prioriterade dem och genom att definiera önskade lägen när vi var i mål, kunde vi även besluta oss om mätområden.

Till slut tog vi fram en handlingsplan till nästa möte, utifrån att vi skulle kunna spränga in detta utvecklingsarbete i vår vardagliga produktion.

Verkstadschefen och VD fick komma in och gruppen gjorde en presentation av sina tankar. Cheferna fick ställa klargörande frågor för att förstå och gav feedback, faktiskt bara positiv och förstärkande, då de såg att gruppens insatser på ett konkret och positivt sätt byggde produktiviteten man behövde för att nå sina långsiktiga mål.

Hur lång tid tog detta? 3 - 4 timmar.

Varför tog det inte längre tid? Jo, för, till slut, kom vi att prata om vardagsnära situationer med operativa experter, som har full koll på vad som hindrar dem i sin vardag.

Mycket av åtgärderna var praktiska ”här och nu” lösningar, som mer handlar om att man behöver stöd för budget och nedlagd tid av ledare, men man kan göra åtgärderna själva.

Genom att vi får medverka i dialogen om ATT förändringen behövs och HUR vi ska genomföra förändringen, samt att vi i själva utvecklar, lär in nytt och lär av gammalt gör att vår mentala förändring styrs av oss själva och blir därmed ingenting dramatiskt.

På denna verkstad började vi med utvecklingen man själv ville göra, men så småningom kunde ledningen presentera de övergripande målen med en logik kring varför man ville uppnå dem och grupperna kunde fånga upp dem och börja arbeta med sin del av utveckling och förändringen, inom och mellan grupperna.