Förändringsförmåga leds genom relations- och resultatorienterad coaching

I detta inlägg tänkte jag lyfta fram fyra olika uppdrag och lärdomarna från dem, för att visa på hur vi kan eller missar att kunna, underlätta coachingen kring relationer och resultat.  

Det första handlar om ett industriellt produktionsteam med ca 30 medarbetare, 6 ledare och resterande operativa medarbetare i 2 skift på fabriksgolvet.

Vi genomförde ett parallellt träningsprogram, där ledarna gick för sig och medarbetarna för sig, men med exakt samma innehåll. Båda grupper lämnade varandra med en överenskommen träningsplan och båda grupper, ledare respektive medarbetare, fick ta del av varandras träningsplaner.

Erfarenheten blev att genom att vi separerade grupperna, fick vi aldrig till dialogerna kring vardagssituationerna, så att båda grupper fick bidra med sin syn kring dessa, vare sig innan vi tränade eller efter.

Vi var bara där under själva träningsprogrammet men min oro är att sannolikt återgick man till sitt invanda beteende efter tränings-programmet.

----

Nästa uppdrag var en kommun med 3000 anställda som gör en resa på flera år in i Sveriges första ”fullt ut agila kommun”.

Vi genomförde ett ledarträningsprogram för sig och informerade medarbetare genom föreläsningar för 500 medarbetare per tillfälle.

Även om enstaka personer och deras arbetsgrupper gick in i ett nytt tankesätt och därmed sannolikt nya mer positiva arbetssätt kring ständig utveckling och förändring, så berördes sannolikt inte det stora antalet nämnvärt annat än att det gav en inspiration i stunden.

Det är svårt för ledare, det vill säga 4% av humankapitalet att påverka 96% att ändra sociala beteendemönster. Vi hade behövt göra en smartare lösning där vi fångat upp även medarbetarna på ett mer konkret sätt.

Kostnaderna kunde fortfarande hållits nere genom att träna interna resurser som kunde träna sina kollegor och följa effekterna av detta.

------

Hos en statlig myndighet med 200 anställda, genomförde vi samma utbildning genom 1+1 dag med tid mellan dagarna för att hinna prova och reflektera. Medarbetare var blandade från olika avdelningar och ledarna gick tillsammans med medbetare.

En reflektion från en relativt nyanställd medarbetare var att dennes chef, efter kursdag 1, som bland annat innehöll feedback, gått förbi medarbetaren och lagt handen på hens axel och sagt, ”jag har ändrat åsikt om dig” och gick sedan vidare.

Vi insåg alla att chefen försökt träna sin förmåga att ge feedback, även om det var oklart om det var positiv eller utvecklande feedback. Men istället för att känna sig vilsen eller upprörd, påpekade medarbetaren att hen kände sig lite stolt och inspirerad i sin egen träning, genom att chefen visade att träningen var något vi alla gjorde så gott var och en av oss kunde.

-----

Även vi som konsulter lär oss av att träna fram hur vi lägger upp träningen. I ett uppdrag hos en bilhandlare med ca 70 medarbetare med ca 6 stycken ledare fick alla på motsvarande sätt gå ett gemensamt träningsprogram. Vi valde 1 träningsområde i taget och alla i bolaget visste att under denna period var det fokus på det senaste området, men att tidigare områden också alltid tränades.

VD och ägare återberättade att hen hade varit ute hos en mekaniker och givit denne positiv förstärkande feedback. När VDn var klar frågade mekanikern om hen också fick ge VDn feedback på hur hen gav sin feedback. Det var ett vackert och fantastiskt lärorikt ögonblick bekräftar VDn.

Även vi inom HoB njuter av detta lysande exempel på vad vi försöker uppnå.

Att ge varandra återkoppling på hur vi tillämpar sociala beteenden, gärna med koppling till vardagens  produktionsbeteenden och med respekten för att vi alla sitter i samma träningsbåt, gör att vi konkret hjälper varandra och öppnar upp en typ av dialog som sannolikt bidrar till den öppna kultur vi vill ska finnas kvar över tid.